近年、世界中で注目され企業にとっては避けて通ることのできないものとなっている「パーパス」。
今回はその第一人者として多くの企業の経営をサポートされている、一橋大学大学院客員教授の名和高司氏をお招きし、当社代表の喜馬克治と取締役の牧口松二が名和氏の考えるパーパス経営についてうかがった。（本稿のメインインタビュアーは牧口）
目次：
１．パーパス経営注目の背景
２．経営理念との違いと「新SDGs」
３．パーパス策定において留意すべき点とは
４．パーパスの社内定着および実行のポイント
１．パーパス経営注目の背景
欲望資本主義の限界、非連続な環境変化と３つの市場の変化
牧口：
３～４年ほど前から頻出するようになった「パーパス」という言葉ですが、そもそもパーパス経営がここまで世界中に広がったきっかけは何だったのでしょうか。また、これはこの先も続くトレンドなのか、それとも一過性のブームで終わるのか。名和先生はどう見ていらっしゃいますか。
名和：
パーパスは、そもそもサイモン・シネックが「WHYから始めよ」と言ったのが最初で、この「WHY」がパーパスです（※1）。リーマンショック直後の2009年でした。もう一度ステップバックして、自社の本来の目的を考えようじゃないか、ということです。これが最初にパーパスブームに火が付いた時だったと思いますね。欲望を追求するような資本主義を私は「欲望資本主義」と呼んでいるのですが、これに対する見直しです。従って、ひとつのきっかけはリーマンショックですね。
また最近では、環境危機、コロナ危機、ウクライナ危機、米中摩擦など、VUCAと呼ばれる非連続な出来事があり、しかもそのうち多くは一過性ではなく恒常的になりうる危機であるということが、ひとつのトリガーになっていますよね。もう少し構造的に見ると、３つの市場が大きく変わったと思っています。顧客市場、人財市場、金融市場。企業が向き合うこの３つの市場に構造的な変化があったことも、ファンダメンタルな要因になっていると思います。これらが重なったということです。
そして、これが一過性のブームなのかというと、確かにこれはブームです。ただし、10年に一度は来るものだと思います。パーパスも永続的なものではなく、少なくとも10年後にはまた見直さないといけないものなのだろうという気がしますね。
名和 高司（なわ たかし）氏
国立大学法人 一橋大学大学院 経営管理研究科 国際企業戦略専攻 客員教授
京都先端科学大学国際学術研究院 教授
東京大学法学部卒、ハーバード・ビジネス・スクール修士（ベーカースカラー授与）。三菱商事の機械（東京、ニューヨーク）に約10年間勤務。 2010年まで、マッキンゼーのディレクターとして、約20年間、コンサルティングに従事。自動車・製造業分野におけるアジア地域ヘッド、ハイテク・通信分野における日本支社ヘッドを歴任。日本、アジア、アメリカなどを舞台に、多様な業界において、次世代成長戦略、全社構造改革などのプロジェクトに幅広く従事。
2010年6月より、一橋大学大学院国際企業戦略研究科特任教授に就任。2022年４月より、京都先端科学大学国際学術研究院教授に就任。
顧客、従業員、投資家、それぞれの視点から見た変化とは
牧口：
世界最大の投資運用会社であるブラックロック社が「パーパスをきちんと規定していない企業は、持続的に成長できず投資に値しない」と書いたことも大きな要因だったかと思います。経営者としてはSDGsの17項目のようにプレッシャーとしてやっている部分と、自らの意思としてやろうとしている部分があるのだと思いますが、一方で投資家から見たときには、欲望資本主義から社会的価値の重視へと変わりつつあるにしても、やはり経済価値を生み出さない限りは投資に値しないという側面は不変ではないでしょうか。
名和：
その通りだと思います。ですから、ブラックロック社のCEOラリー・フィンク氏は「Purpose & Profit（パーパス＆プロフィット）」と言っていますが、パーパスが目的でプロフィットが手段であり、それを逆にすると元も子もないのです。民間企業が利益を出すことは当然の前提であり、目的がパーパスになっていることが大事です。その両立は、難しいですが問われていますよね。
牧口：
どちらもバランスよくできていないと、サステナブルに成長できないと捉えられてしまう、ということですね。
名和：
そうですね。
牧口：
一方、顧客市場を見ると、確かにエシカル消費や社会貢献といったことが言われていますが、博報堂生活総合研究所のデータなどを見ると、社会のために考えて消費するという人たちは、増えているとはいえそこまで劇的な増加ではないように感じます。これは、今後どんどん広がり、不可逆的に変わっていくものなのでしょうか。名和先生は顧客市場をどう見られていますか。
名和：
現状日本国内では、エシカル消費はグローバルで見ても、かなり低いですね。中国にもインドにも抜かれています。消費者庁の調査では、おっしゃるようにあがってきてはいますが、ちょっと遅れています。ただ、私が授業で付き合うような20～30代の若者は圧倒的に違っていますので、どの層の人たちと話をするのか、またその人たちがいずれマジョリティになったときにどうなるのか、ということを考えると、今のスナップショットだけで議論しない方がいいのだろうなとは思います。
牧口：
日本は中国やインドよりもエシカル消費の志向が低いのですか。日本企業ももっとグローバル視点で見ておかないといけないですね。
名和：
ええ、そちらの調査はオンラインで、回答者はどちらかというとデジタルネイティブの人たちです。デジタルネイティブの人たちはサステナブルネイティブでもあることが多いので、そう考えると少々偏ってはいますが、日本はアジア諸国の中でもかなり遅れているのですよ。なかなか日本では体感しにくいことかも知れませんね。
牧口：
人財市場についてはどうでしょう。当社にもたくさんの若手社員がいますが、「社会にどう貢献するか」ということを熱心に考える人が確かに増えてきているなと感じます。名和先生から見て、働き手にとってパーパスというのは、選ぶ基準として大きくなっていると思いますか。
名和：
そうですね、圧倒的に大きくなっていますね。就職コンサルティング会社をはじめ色々な企業の方とお話していますが、これはもう欠かせないと思います。ただ、いわゆるエシカルやサステナビリティというよりは、私はやはりパーパスだと思っているんです。どういうことを本当にやり遂げたいのか、という強い想いの部分は、別にSDGsなどとは関係なく求められていますよね。これはMZ世代に限らず、就職は一生を捧げないにしても非常に重要な選択ですから、志のない会社には入らないでしょうね。それが最近のMZ世代ではより先鋭化されたということじゃないでしょうか。それはエシカルよりよほど強烈なトレンドだと思います。
牧口：
確かにそうですね。もちろん給与水準や福利厚生などの衛生要因もありますが、それ以上にやりがいなどの付加価値要素が選択基準としてのウエイトを占めているというのを、私たちの世代よりも強く感じますね。多くの企業が人材を必要とし、特にDXに向けた専門人材の必要性も増している今、企業は顧客からだけでなく、働き手からも選ばれることが必要になっているというのを実感します。
牧口 松二（まきぐち しょうじ）
株式会社博報堂コンサルティング 取締役
早稲田大学大学院 商学研究科修士課程修了。
1992年博報堂入社。営業職を経て2001年より博報堂コンサルティングにてコンサルタント職。
2014年より博報堂でのマーケティング職を経て、2022年より現職。
これまでブランド戦略の策定・実行支援、新規事業戦略、ビジネスモデル変革、サービス品質マネジメント、社員意識改革プログラム構築等のプロジェクト業務に関わる。
著作：「物語戦略｣ 2016年日経BP社（共著）
「ゲーム・チェンジャーの競争戦略 」2015年日経新聞社（共著）
「オーナーシップ；なぜ、あの会社は顧客満足が高いのか」 2013年同友館（共著）
「サービスブランディング」2009年ダイヤモンド社（共著）
「ブランドマネジメントのすすめ方」2005年日本能率協会（共著）
２．経営理念との違いと「新SDGs」
創業の精神はパーパスの出発点
牧口：
先生の著書を拝読するなかで、創業者の理念と近いことをパーパスとされている企業も多いような印象を受けました。これまでの経営理念、創業理念、企業理念とパーパスの違いをあえて語るとしたら、どのように説明されているのでしょうか。
名和：
もちろん、創業理念が必ずしもパーパスではないとは言いません。そこには非常に多くのヒントがありますので、原点があるのであれば、そこに立ち返ることはぜひされたらいいと思います。けれどそこには時代性がないので、その精神を大事にしながらも、現在の時代に合わせ、さらに30年先、50年先を考えたときにどう未来に羽ばたかせるか、ということがその企業らしい想いになるわけですね。ですから、創業の精神がパーパスの出発点というのは、大いにあると思います。
牧口：
そうですね。当社でもそういうお仕事を承ることが多いです。では、そのような新しいパーパスを実現するために、名和先生の提唱されている「新SDGs」＝「サステナビリティ」「デジタル」「グローバル」という３つのキーワードについて、詳しく教えていただけますか。
新SDGsとはーSustainability／Digital／Globals
名和：
新SDGsの「S」は、おっしゃるように「サステナビリティ」なんですが、いわゆるSDGsの17のカードのことではありません。それはそれで“規定演技”と私は言っていますが、これとは別に“自由演技”としての18枚目をしっかりと掲げていくこと。2030年までもうあまり時間もない中で、その先までをしっかりと、それも自分らしく考えましょう、ということを言っています。それから「D」は「デジタル」です。サステナビリティ自体はきれいごとで、実現するのにとてもコストがかかったり、投資が必要になったりします。ですから、デジタルを使って創造性や生産性をひとケタくらい上げない限りは、先ほどのプロフィットにつながっていかない。そういう意味で「デジタル」は必須です。デジタルといっても「X」の方ですよね。デジタルを使った業務、事業、経営のTransformation。これをどうやっていくかが知恵の絞りどころですよね。「G」は、世の中が分断されて、それをもう一度再統合するという意味での「グローバルズ」という複数形なのです。こういう時代なので余計に必要性を感じますね。
そして、これらの基軸となるのがパーパスです。日本人はわりと現象に捉われるので、SDGs的なものにも振り回されやすいですが、それは結果出てくるものにすぎず、あくまで「デリバティブ＝派生」であり、基軸であるパーパスから始めないとブレてしまいます。
牧口：
なるほど。一方で、証券アナリストなどの話を聞くと、やはりパーパスを策定しているのは当たり前とした上で、先ほどのデジタルとグローバルも含めて、成長するためにそれを判断軸として、どうビジネスを設計するかという部分が重要だとお聞きします。
名和：
そのとおりですね。
牧口：
そんな中、パーパスというのはどうしても抽象的な概念で、人によって様々に解釈できてしまうという側面もあります。他方、あまりにも具体的だと環境変化に対応できなくなり陳腐化するというのもあると思います。どこまで具体的に定義すべきなのか、抽象と具体のバランスについてはどのように考えるべきでしょうか。
名和：
そこが非常に難しい落としどころですよね。私はよく「わくわく・ならでは・できる」という３つが共感要素だと言っていますが、そこはぶらさずに落とし込んでいくと絶対に間違いはないと思っています。抽象度が高くても、そのキーワードでみんながわくわくし、その会社しか使えない言葉で、そしてそれが単なる絵空事ではなく、お客さんや社員が「この会社はやるよね」と期待できるような、そういう言葉を選ばないといけないので、けっこう難しいですよね。
３．パーパス策定において留意すべき点とは
牧口：
実際のパーパス策定について、当社でもさまざまな企業をサポートさせていただくことがあるのですが、名和先生も各社に対しアドバイス、時には策定支援をされていると思います。その際、先生はどのようにその「わくわく・ならでは・できる」を見出していくのでしょうか。
名和：
そうですね、私は50社を超える企業のパーパス策定を支援しています。パーパスを見出すポイントはいくつかありますが、出発点は「自分たちが何をしたいのか」ということですよね。なので、自問自答のプロセスをしっかり行います。一番間違うやり方は、外部環境に捉われること。これはよくない。当たり前のものしかできませんから。外部環境は、まったく違う方向のものになってもよくないので押さえておくことは必要ですが、世の中の潮流に乗りすぎていると当たり前のものにしかならないですよね。ですから、自分たちの想いが先だと思うんですね。逆に、その想いが重ならない社会課題はその企業には関係ないので、避ければいいです。さらに、実現が相当難しいテーマでないと北極星になりません。なかなか手が届かないところを目指すには、相当大きなイノベーションを起こさないといけない。そのためには相当な情熱が必要です。なので、「わくわく・ならでは・できる」を考えるとすると、まず自分の内側から出発するというのが非常に大切ですね。
４．パーパスの社内定着および実行のポイント
社内定着についての優良事例：OKRの導入
牧口：
ではパーパスを策定したとして、次にそれを社内にきちんと定着させ、ビジネスに結び付けていく必要があると思います。その社内定着の方法について、先生のご知見やご経験の中でのベストプラクティスのようなものがあれば教えていただけますか。
名和：
いくつかありますが、中でも私が一番強力だなと思っているのが、ある日本企業が取り入れているOKRですね（※2）。
牧口：
Objectives and Key Results ですね。
名和：
そうです。O=Objectives（達成目標）を考えるとき、みんな与えられたKPIではなくパーパスから出発するのです。Objectives自体を一歩引いて「自分たちは何をするんだっけ」と考えるところが、自分ごと化する上で非常に重要です。それをKey Results（主要な成果）にしっかり落とし込んで、その6割か7割程度達成すればよしとする。そこにまたチャレンジ精神が生まれます。今まだ始めて間もないですけれど、非常に成果があがっていると聞いています。これは非常にわかりやすい例の一つですね。
牧口：
Key Resultsは、事業部ごとや、販売、開発、マーケティングなどの部門ごとなどにブレイクダウンして作られているんですか。
名和：
はい、部門ごとであり、最後は自分ごとです。個人単位まで落とし込みます。次第にOKRのチェーンができてくるのですが、そのチェーンの一番上をObjectivesにするのではなく、もう一度立ち返って自分ごと化し直すところに、単なる物理的な連鎖とは違う「一歩引いて考え直す」ということが生まれているんです。
牧口：
かつてのバランスト・スコアカードのようなものでしょうか（※3）。
名和：
いえ、バランスト・スコアカードは、変数が多すぎてわかりにくいというのもありますが、全部足していくつ、という形で評価されますよね。それに対してOKRは達成しないことが大事なので、方向性がまったく違います。日本人は「OKRは6割達成でいい」という割り切りが苦手なので、ゴール設定、つまりObjectivesが低くなってしまいがちですが、「高いObjectivesに対してKey Resultsも高く考えて、6割で達成」という感覚が出てくると、面白いですよね。
牧口：
100％の達成を求めない目標設定というは、確かに面白いですね。それがきちんと定着すればパワフルですね。
名和：
そうですよね。私が見てきた中で一番いいと思っている事例です。
牧口：
当社もワークショップのサポートなどをさせていただきますが、その後の定着はやはり仕組みに落とさないとなかなか広がっていかないですよね。名和先生が実践されている、社内定着のポイントや留意点などはありますか。
ドリームセッションと内省セッションから導かれる変革プログラム
名和：
私がパーパス策定を支援する際には、最初にドリームセッションというものを行います。これは、あらゆる制約を取り払って、本当に自分たちがありたい姿を議論するというものです。そこではあらゆる制約を取り払いますから、当然「あったらいいな」とういものが出てきます。すると当然できないですから、次は内省セッションに切り替えて、できない自分たちを反省してもらうのです。多くの場合、仕事が忙しいことが出来ない要因としてあがってきます。しかしよく見るとその９割がブルシット・ジョブだったりするんですよね。本当にやりたいことがこちら側にたくさんあるならば、そこの断捨離が始まるわけです。そうすると、これまで10%だったクリエイティブな仕事を100％にすることができる。まあもちろん、適度にルーチンも必要ですが。それにしても、「仕事がある」という言い訳の中に埋没していたということに気付くことができるのです。ですから、このドリームセッションと内省セッションの間に出てくるギャップが、「みんなでなんとか超えたい」という変革のプログラムに落ちていく、というところがポイントです。
牧口：
なるほど。ギャップを認識することが結果的に、今やっていることの変革を起こすドライバーになっていくのですね。ではパーパスを実行する際のポイントはありますか。
パーパス実行において重要となる３つのポイント
―価値創造のストーリー、行動原理の構築、エンゲージメント指数とブランド価値
名和：
１つ目の要件としては、策定したパーパスを、それぞれのビジネスポートフォリオをどのように結び付けて、どのように実現していくか、というストーリーがあることですよね。将来に対する説明がうまくできていることはとても大事です。
牧口：
優れた企業の条件として、アナリストの方も挙げていますね。
名和：
そうなんです。2つ目は、パーパスが行動に落ちるときの行動原則（Principle）が必要だと思っています。
精神論ではなく、これさえ間違えなければビジネスはまわる、という意思決定の基準になるようなものです。
牧口：
経営陣が本気で信じて、判断基準として意思決定するのであれば素晴らしいですね。
名和：
そうですね、本当にそう思います。それから最後に、これは私が社外取締役をやっている企業には必ずお願いしているポイントです。パーパスの実行は、最後は企業価値に結び付かないといけませんが、企業価値は株価ですから、変動してしまい指標としては読みづらいものです。けれど、必ず従業員のエンゲージメントとブランド価値がその先行指標になると思っています。これは、面白いことに「売り手よし」「買い手よし」「世間よし」の順番です。「売り手よし」が従業員エンゲージメント、「買い手よし」がブランド価値、そして「世間よし」の中に株価が入っていると考えています。実際、私が関わっている企業はその順番でちゃんとあがっていくんですね。なので、必ずこの２つを先行指標として見るようにしています。
牧口：
なるほど、面白いですね。結果的には、パーパスの先行指標として、従業員と顧客の評価をとり、あとから結果指標となる投資家の評価が続いていくということですね。
名和：
そうだと思います。
牧口：
本日は、パーパスの背景、策定プロセス、定着の仕方など、大変興味深いお話をありがとうございました。
左から当社代表の喜馬、名和氏、牧口
（※1）サイモン・シネック「WHYから始めよ」：
マーケティングコンサルタントであるサイモン・シネック氏が、2009年にTEDでプレゼンした「How great leaders inspire action」の中で提唱した、ゴールデンサークル理論から生まれた言葉。「WhatでもなくHowでもなく、Whyを伝えることが、人を動かすためにはもっとも重要であり、優れたリーダーはそうやって人々をインスパイアする。目的の共有無くしては人々を先導することができない。」というもの。この動画は世界で4000万回以上再生され、大きな話題となった。
（※2）OKR（Objectives and Key Results）：
OKRとは、目標管理手法のひとつ。「Objectives（達成目標）とKey Results（主要な成果）」を設定し、企業の中の組織や個人が共通の目標・課題に向けて全力で取組むことで生産性を高める。インテルが開発し、シリコンバレーの有名企業が取り入れていることで注目を集めている。
（※3）バランスト・スコアカード：
ハーバード・ビジネス・スクール教授のロバート・S・キャプランと、コンサルタント会社社長のデビッド・ノートンが1992年に「Harvard Business Review」誌上に発表した業績評価システム。
