「パーパス」を策定し、社会に提示している企業が増加している。一方でその「パーパス」と自身の業務との関連性が見出せない働き手が、半数近くいることも見られる。いま経営課題は、パーパスを概念から行動へと移す明確な羅針盤を持つことではないだろうか。パーパスと経営目標を関連づけ、働き手一人一人の行動計画と結びつける。パーパスの実現目標と現在の状況を数値化する方法論：ノーススターメトリクスを本稿では紹介していく。
１．パーパス策定後の課題
企業が社会に対して責任を果たすためのCSRやCSVの流れから発展し、 2018年以降、現在のパーパス経営ブームへと繋がっている。2023年4月26日時点で東証プライム上場企業1836社のうち、164社（8.8%）（※1）が、会社の理念体系のなかでパーパスを掲げている。今多くの企業で課題となっているのは、自社のパーパスがどうなったら実現しているといえるのか、具体的な活動目標を指し示すことが求められている。そうでないとパーパスウォッシュと揶揄されるリスクがある。
パーパスが策定された企業に勤める社員への調査（※2）では、「会社の存在意義（パーパス）は、あなたの思考や行動にどの程度影響を与えていますか？」という問いに対して、45％の社員は「まったく、ほとんど影響しない」と答えている状況が浮かび上がっている。
筆者が接するクライアントの皆様からも以下のような声をよく耳にする。
- ●パーパスを策定したが、実際の事業活動に十分反映できていない
- ●パーパスと事業成果の関係性を明確にしたい
- ●社員のパーパス実践を促したい
パーパスを規定する際に留意するべき点は、パーパスを社会価値のみで語って、現在の事業と切り離してしまうことである。SDGs(持続可能な開発目標)、ESG(環境、社会、ガバナンス)をはじめとしたサステナビリティアジェンダに対応するためのパーパスという狭義の解釈が、単なるお題目で終わってしまうケースが世の中には多い。米ハーバード大学のマイケル・ポーター教授らが、経済価値と社会的価値を同時に実現する「CSV（※3）」(共通価値の創造)を提唱したのが2006年のことで、それから15年余りが経過した。今こそ、CSVで論じていた経済価値と社会価値を両立する北極星を示すのが、パーパスの本来的意義である。いま日本企業での経営課題は、パーパスを概念から行動へと移す明確な指標を持つことではないだろうか。以下に示す6つの問いに対して、明快に答えられる北極星指標の策定が現代の経営者に求められている。
1. パーパスで目指すゴールと経営目標を一致できているか
2. パーパス追求する従業員エンゲージメントが実現しているか
3. パーパスをカスタマーエクスペリエンスに組み込んでいるか
4. パーパスを具現化する新規事業が構築されているか
5. パーパスを組み入れた業務プロセス設計に据えているか
6. パーパス進捗状況を定量的に見える化できているか
自社のパーパスを「絵に描いた餅」で終わらせないためには、まずパーパス実現に向けた道筋と指標を明確にかつ具体的に描くことである。
２．ノーススターメトリクス パーパスを具現化する北極星指標
“測れないものはマネジメントできない”。経営学者ピーター・F・ドラッカーが残した換言である。パーパスを実体化させるのは従業員一人一人である。しかし全員の行動を細かく監視することは不可能である中で、それぞれが自律的にパーパスを実体化する業務を行い、PDCAを行うようマネジメントするためには、指標化が必須となる。
しかしパーパスは超長期の抽象度が高い内容であるため、従業員の日々の活動に落とし込むことが難しい。特に複数の領域にまたがるコングロマリット企業の場合、パーパスは複数の事業を包含する内容となっており、個別事業にあてはめづらい性質を持つことが多い。その結果、温室効果ガスやダイバーシティ＆インクルージョンなどのSDGsに関連する指標が多くなり、パーパスの目標は、日々の事業活動と切り離されて運用されることになる。こうした観点から、弊社では社会的な価値と財務成果を両立して、「パーパスに基づく顧客価値を実現し、現場部門の目標と方向性、そして中長期的な成功を計る尺度」となる指標＝North Star Metricをご提案している。
3．ノーススターメトリクスを定めていくプロセス
それでは実際にノーススターメトリクス（以下NSM）を策定して、運用していくプロセスを簡単にご紹介していく。
<Step1: Focus >事業単位ごとの、パーパスを踏まえた北極星ゴールを設定
財務成果、社会価値をバランスよく満たす戦略的な目標を定めていく。まずは結果指標である財務成果に至るまでの因果関係を分解し、財務成果に結びつく変数を特定する。次に外部／内部環境分析で事業戦略上のセンターピン（特に成果に影響する変数）を特定し、何をするか/しないかを明確にすることがポイントとなる。さらに社会価値の観点で、事業に関わるステークホルダーを洗い出し、調査を通じて、そのニーズ・課題を整理する。各ステークホルダーに対して、「何によって」「どのような価値を提供するのか」を具体的に言語化することが求められる。
<Step2: Quantify>事業部ごとの北極星ゴールを踏まえた、北極星指標へ定量化
ある自動車メーカーが「運転の喜びを増やす」という北極星ゴールを掲げたとする。それをどのような指標で実現度を測るだろうか。仮に自社ユーザーの「年間走行距離」が北極星指標と定めたとする。「年間走行距離」が長い人ほど、その車に満足し、運転を楽しんでいる人である。そのようなドライバーは再購入率も高くなり、顧客生涯価値も向上していく。結果として財務成果も上がっていき企業価値向上に資すると考えられる。このようにパーパス および 北極星ゴールの実現に向けて、「年間走行距離」のような従業員が常に状況を認識し、弊害なくPDCAを行うことができる指標を設定することが求められる。北極星指標の特定は一度だけではなく、定期的に監視と更新が必要となる。環境や社会の変化、ステークホルダーの関心の変化、業界の動向などに応じて、北極星指標を再評価し、必要に応じて修正や更新を行っていく。
<Step3: Install>北極星指標の業務運用体制への落とし込み
定めた北極星指標の向上にむけて、現場部門がどのような改善アクションができるかを考えて、それぞれの組織別に具体的なKPIに落とし込むことができる。前述した自動車メーカーで「年間走行距離」をどのような行動に落とし込めるだろうか。エンジニアリング部門では、ドライバーがわくわくするステアリングとインテリアデザインの向上が行動計画となり、試乗したユーザーインプレッションがKPIとなる。営業・マーケティング部門では、ドライブの楽しさや発見が広がるドライブコースを提案するアプリを提供する。その場合のKPIは、アプリ登録者数とMAU（マンスリーアクティブユーザー）数となる。このような顧客を主語する KPI 設定によって、現場組織、個人レベルで行動計画が明確となり、パーパスによる業務変革、パーパス経営の実現につながっていく。
4．ノーススターメトリクスがもたらす効果
大勢の人が船で梶を漕いでいく途中、海の真ん中で羅針盤が故障したと仮定する。みんなで力を合わせて一方向に進もうとしても、方角を間違えたらなすすべもなく漂流してしまう。大勢の人が一緒に働くチームで、しっかりとした方向性を見いだせないと企業の成長は難しくなる。このような状況で北極星指標は、明確な目標設計を通じてチームの成長を導く羅針盤になる。さらに北極星指標は投資家をはじめ、社会に対しての説明責任を果たすための説得力をもつ道具となる。
（※1）エスエムオー株式会社の調査によると、2023年4月26日時点で東証プライム上場企業1836社のうち、164社（8.8%）がパーパス（Purpose）を掲げている。（※2）アイディアルリーダーズ社のパーパスに関する意識調査レポート、n=824（パーパスが策定された企業に勤める、正規雇用の20代～60代男女）
参考文献：
・「パーパスの持つ力を伝統企業に浸透させる法 ペプシコ変革の12年間から学ぶ」インドラ K. ヌーイ ,ビジャイ・ゴビンダラジャン DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー 2020年10月号
・「共通価値の創造（CSV）を通じて社会的利益と経済的利益の両立を目指す」マーク R. クラマー DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー 2021年10月号
