ブランディングは全社戦略を動かすための手段へ、その進め方の解説。

目次：

1．ブランディングとは？（マーケティング手段型ブランディングと全社戦略型ブランディングの違い）
2．「全社戦略型ブランディング」の進め方（５つのステップ）
　■ステップ１ 経営者の所信表明  ＜CXO Statement＞　■ステップ２ 自社の強みと社会テーマの仮説構築＜Deep thinking&structuring＞
　■ステップ３ パーパス策定（全社で目指す存在意義）／全社活動フレームの構築
　■ステップ４ インナーブランディング活動の実行
　■ステップ５ アウターブランディング活動の実行
3．日本の「クォリティ・カンパニー」にこそ、もっとブランディングを。
4．トライアル・ワークシートの紹介

１．ブランディングとは？（マーケティング手段型ブランディングと全社戦略型ブランディングの違い）

私は、現代のブランディングには「2つの型」が存在すると考えている。1つは「マーケティング手段型ブランディング」、もう1つは「全社戦略型ブランディング」だ。ブランディングとは何か？を考えるとき、この「2つの型」を理解した上で、あなたの目的に合った適切な使い分けをすべきである。本章では、まずその「型」の違いについて解説する（図1）。

（図1）ブランディングとは

「マーケティング手段型ブランディング」の特徴

1990年代以降から長く続くデフレ社会では、主に商品やサービスの付加価値と差別化のための手段として、ブランディング業務は普及した。この時の主流は、あくまで事業戦略の一部であり、マーケティングの手段であった。1つ目のブランディングの型とは「販売したい商品やサービスの顧客を定め、顧客が求める価値やイメージを形成する活動」である（図２）。

この時、ブランディングを進める手順は、以下のようになる。
　①　ブランド（企業や事業）の価値を定める
　②　顧客接点を通して価値を打ち出す
　③　認知を広げ、競合と差別化する
　④　マーケティングを優位に展開する→売れる

この型の目的は「商品やサービスの付加価値／競合との差別化」である。目標には「事業ミッション」が掲げられることが多い。事業ミッションとは、例えば、事業が目指す市場ポジション（例：業界ナンバー１）や事業成果（例：150％増収）などが代表的なものだ。KPIも、量的指標（例：知名度の拡大、イメージの増幅）が主体となる。そして、主役は売り上げを伸ばしたい事業や商品のブランドである。その時、企業ブランドは信頼の裏付け（エンドース）に控えることが多い。

「全社戦略型ブランディング」の特徴

対して、もう1つのブランディングの型とは「全社が目指す姿（企業の存在意義）」を定める戦略だ。また、「全ての企業活動（経営・多様な事業・総務・人事・IT・SDGs…）を統率・最適化することで持続的な成長に導く活動」として定義できる。もっと簡易に言い換えるなら「ブランディングとは、全ステークホルダーが夢や志を共有し、事業や組織をこえて全社が一丸となるための活動」ともいえる（図２）。

この2つ目の「型」は、インフレ懸念／人材不足／社会問題の深刻化などの時代変化を背景に生まれた。事業や商品の魅力のみならず、企業活動の一貫性や社会への誠実な姿勢が問われる時代に変化した。経営スタイルが単一事業体から事業の多角化へ、大きく変化してきたことにも影響を受けている。この「型」は、企業が新しい時代に呼応するために生み出した経営手段とも考えられる。

全社戦略型のブランディングはその手順も、マーケティング手段型とは大きく異なる。
　①　まず、全社で目指す姿（存在意義）を定める
　②　事業・組織の役割を定め、一貫する
　③　支持基盤（ステークホルダー）を増強する
　④　全ての企業活動の質を高める

導入の目的も「持続的で安定的な成長／敬愛される企業としての社会評価」と視座が高い。目標の設定も「パーパス（企業の存在意義）の順守と実践」が重視される。こちらの「型」ではKPIも「質（ステークホルダーとの絆や信頼関係）」が重視され、必然的に企業ブランドが主になることが多い。

（図2）ブランディング「型」の業務対比

「全社戦略型ブランディング」を導入する様々なプレイヤーの台頭

こうした「型」の違いは、ブランディングを導入する企業プレイヤーにも変化をおこしつつある。
例えば、かつてのブランディングといえばB２C企業によるイメージ戦略や大量の広告投下などが思い浮かぶ。しかし最近では、多くのB２B企業が「全社活動の統率」や「多様化する事業体系の最適化」にブランディングを活用している。事業規模の大小も、様々だ。それは多くの経営者が、経営基盤の強化にこそブランディングの効用があることに気づき始めたからだ。「全社戦略型ブランディング」は、採用力や人材育成の強化、企業文化や風土改革、企業間のアライアンス強化など、企業規模の大小に関係なく効果的だ。もはやブランディングは「知名やイメージなどの量的効果」だけではない。持続的な成長の必須要件である「従業員のオーナーシップや社会からの信頼や愛着など質的効果」を得るための経営手段となったのだ。

2．「全社戦略型ブランディング」の進め方（５つのステップ）

今や「全社戦略型でブランディングをやろう！」という発案は、経営者や経営企画部門のみならず、高い問題意識を持つ現場など実に多様だ。大切なポイントは、誰が発案者であっても「全社を巻き込む大変な業務」であることに変わりはなく、その進め方に一工夫が要ることだ。本章では、私がこれまでの業務経験から培ってきた進め方の工夫とコツを紹介したいと思う。

全社戦略型ブランディングの具体的な進め方を、以下の５つのステップで解説する（図３）。

　＜ステップ１＞　経営トップの所信表明
　＜ステップ２＞　強みと未来の仮説構築
　＜ステップ３＞　パーパス／全社活動フレームの策定
　＜ステップ４＞　インナー活動計画
　＜ステップ５＞　アウター活動計画

なお、本稿ではプロジェクトの初動にあたる「構想プロセス（ステップ１〜３）から実装プロセス（ステップ４〜５）まで」を解説するが、この事後のステップには「6実行・オペレーション」「7管理・マネジメント」が必要になることも付記しておく。

（図3）「全社戦略型ブランディング」の進め方　５ステップ

■ステップ１　経営者の所信表明 ＜CXO Statement＞

最初のステップは、経営トップ（執行責任者）の決意をかため、形にする業務である。いきなりタフな業務からの始動と思われるかもしれない。しかし、プロジェクトの成否を決める分水嶺にもなり得る大切な第一歩である。経営トップは「なぜ今、全社戦略型ブランディングに取組むのか？」「なぜパーパス（社会的存在意義）が必要なのか？」を明確に意思表示する必要がある。このブランディングプロジェクトは「どんな事業効果や従業員メリットがあるのか？」を自らの言葉にする必要がある。このステップがあることで、後々のステークホルダーからの信用と共感が格段に違ってくる。

具体的には、経営トップからの「３つの約束（WHY？WHAT？HOW？）」として所信表明をする（図４）。まずは、WHY？(なぜ、全社戦略／ブランディングを導入するのか)を示す。現状の危機意識、未来への想いや希望など「全社戦略型ブランディングの導入理由や目的」を伝える。次に、WHAT？（何を、プロジェクトのアジェンダにするのか）を表明する。例えば「パーパス策定（社会的存在意義）／事業計画／中期経営計画／企業風土改革」など、プロジェクトが影響する事業や組織の範囲を明らかにする。最後に、HOW？（どうやって実行するつもりなのか？）の表明だ。ブランディングやパーパスを机上の議論にとどめず、経営トップが責任をもって続けることを約束する。これらを約束することでプロジェクトへの期待を高め、ステークホルダーの賛同と参加を促す。

（図4）３つの約束

もちろん、経営トップがこのようなコミットメントに慎重になってしまうケースも多い。この場合には、経営トップとの事前準備とネゴシエーションに時間をかけ、意識を合わせる必要がある。社外のコンサルタントを活用し、経営トップ自身を啓発するプログラムを用いて経営者の決意を固めていく。

所信表明の下、プロジェクトを支えるコアチームの組成は、あなたの企業にあった方法で選ぶ。「ボードメンバー」「次世代マネージャー候補」「現場からのノミネート」など、企業風土にあわせて設定すると良い。ただし、プロジェクトオーナー（決裁者）に限っては、どの場合にも経営トップ自らが就くのが望ましい。さらにこの段階で、プロジェクトに必要なワークデザインと費用を概算し、最終承認を得ておくことも肝要である。

■ステップ2　自社の強みと社会テーマの仮説構築　＜Deep thinking & structuring＞

所信表明を旗印に、いよいよプロジェクトメンバーによる仮説構築のステップに進む。その命題は、二つだ。

＜Q１＞自社は、何が強みであり、何を誇りに思うのか？
＜Q２＞自社は、どんな社会や未来のテーマや問題にコミットしていきたいと思うのか？

このシンプルな二つの問いへの回答が、実は全社戦略を束ねる背骨となる。進め方のコツは「個々人の思い」と「チーム（仲間）の思い」を、繰り返し行き来することである。特に「個々人の思い」を、深く、徹底的に掘り下げることが重要。外部コンサルタントがメンターとなり、対面型のインタビューで支援する（図５）。間違っても、いきなり集中討議やワークショップで合議に入るのは避けたい。表層的な議論になり、意見の対立や摩擦を回避した“なんとなくの合意”に陥るからだ。

こうしてメンバー個人の思いが十分に抽出された次に、チームメンバー相互での共有を行う。具体的には、外部コンサルタントが個々人の思いをまとめた「ディープインサイト・レポート」を作成し、チーム全員で回し読みをする。第三者の外部コンサルタントが“無記名の発言レポート”としてまとめることで、先入観なくメンバー同士が思いを共有する。常日頃、同じ思いを共有しているはずのメンバー同士だが、仲間の意外な発想を見て心が揺さぶられる。自分との共通点や相違点、新たな発見、逆に危険を感じる思想まで、たくさんの刺激をうける。そして、メンバー相互の心の中に化学変化が、必ず起こる。この化学変化が、また各人に「新しい思い」を産むのである。

この一連の手順を「思いの連鎖（オピニオンチェーン・メソッド）」と呼ぶ。コアメンバーの集合知を炙り出すのには、実に有効な手法である。この工程により「全社で最も大切にすべき自社の強み」と「全社でコミットしていくべき社会テーマ」への仮説が構築されるのである。

（図5）思いの連鎖（オピニオンチェーン・メソッド）

■ステップ3　パーパス策定（全社で目指す存在意義）／全社活動フレームの構築

前ステップでは「自社の強み」と「貢献・関与すべき社会テーマ」を深掘りした。この2つの命題は、その企業が目指すべき「未来へのシナリオ仮説」を構築する基軸になる。仮説シナリオ構築の標準的な作業は、この二つの基軸の掛け合わせによって策定される。多くの場合、「未来に向けて伸ばすべき自社の強み＜仮説A /仮説B＞」と同様に「貢献・関与すべき社会テーマ＜仮説C/仮説D＞」によって仮説シナリオを４方向のアイデアとして可視化する（図６）。

（図6）未来へのシナリオ仮説

これらの可視化された４つのシナリオ仮説をベースに、いよいよ自社のパーパス策定のための全体議論に進むことができる。ここでいうパーパスとは「全社戦略で共有する目指すべき企業の存在意義（夢や志）」のことである。このステップまで進めば、すでにメンバー個々の問題意識も顕在化し、他のチームメンバーとの意識共有もできている。ぜひ、コアチーム全員で参画するワークショップを開催したい。個々人のクリエイティビティを振り絞ってパーパスを言語化し、チーム全員の白熱した議論で煮詰めることができる。

この時、私がパーパス策定において汎用的に活用するフレームワークに「S・P・A・Dモデル」がある（図７）。Social：社会テーマ／Presence:目指す姿（存在）／Activation：実現のための活動／そしてDream:全従業員が共有する夢・想いを議論する。この４つのセンテンスが、一筋の文脈となってパーパスは力を発揮する。大切なポイントは、自分たちの思いのこもった言葉でパーパスを定めることだ。パーパス策定には、盛り込みたい文字数やセンテンスはどうしても多くなる。しかし、それはさほど問題ではない。その言葉の中に、その企業ならではの「社会や未来に発信する重点ワード」が必ず存在するからだ。例えば、誰もが知るITメーカーXによる「創造力」、エレクトロニクスメーカーYによる「感動」、テーマパークZによる「夢と魔法」のように。これまで解説してきたようなステップを丁寧に進めることで、あなたはあなたの企業の中核に位置づく言葉を必ず見つけることができる。

（図７）S・P・A・Dモデル（パーパス策定フレーム）

そして、こうした丁寧な進め方で出来上がったパーパスは、いわば全社戦略の中核になる。その中核（パーパス）と、それを支える活動の柱（スポーク）といった構造こそが、全社戦略型ブランディングの全景であり目指す姿だ（図８）。

ステップ３は、パーパスを策定するだけにとどめず、ぜひこれら活動の柱と計画まで決めることを推奨したい。どんなに完成度の高いパーパスでも、活動計画を後工程にまわすとプロジェクトは９９％止まる。パーパス策定と同時に、「活動計画と推進リーダーや主幹事組織までを決める」ことが成功のコツだ。活動の柱は、重点的なステークホルダー（従業員、地域社会、ユーザー、株主など）を意識して設定すると良い。プロジェクトオーナー（経営トップ）の裁量も活用し、この段階で前のめりになれれば次ステップにも進めやすくなる。

（図８）コア＆スポークス

■ステップ４　インナーブランディング活動の実行

ここまで解説した戦略構想のプロセス（ステップ１〜３）を踏まえ、いよいよ活動の実装プロセス（ステップ４〜５）に進む。

ここでのコツは、2つのマインドセットを徹底することにある。1つは「内（従業員・ブランドファン・地域生活者）から外（採用・一般ユーザー・社会全体）」への順序。もう1つは「質（共感・絆、実体づくり）から量（知名度、イメージづくり）」への順序。この2つの順序の徹底が、より持続的なブランディング活動の実装のコツになる。

ステップ４は、その鍵になる“内（従業員／インナー）”への浸透を目的とする。ステップ３で定めた「パーパス（コア）」と「活動計画（スポーク）」への理解と共感を目指す。従業員を結束させ、活動品質を高め、周囲や地域社会の良好なつながりを構築するための業務になる。

具体的には、まずコアメンバーが中心となり中期的な従業員への浸透活動を計画立てる（図９）。この時、トップダウンでの一方的な啓発だけでは不十分だ。ボトムアップによる社員の自発的な活動促進を織り交ぜ、面的な計画を推進する。それと同時に、人を動かすためには理屈だけでない感情に訴える工夫も必要になる。

例えば、パーパスで策定した文言を、心を動かすメッセージ（言葉）や想像力をかきたてるアート（画像・映像）を駆使して“翻訳”することも有効だ。コアメンバーによってパーパスに込められた思いや言語が、さらに「強いメッセージ」として従業員の心を揺さぶる。代表例を参照すると、ファストファッション業V社が挙げられる。この企業では「服を変革することは、業界の常識やルールを変えたり、ひいては世界中のライフスタイルまでを変える」というメッセージを中核に置いている。このように従業員の心を震わせるメッセージの存在は、それ以降の現場での日々の業務を劇的に変える力になっていると察する。こうしたメッセージの力なども添えながら、拠点、部門、職種、事業グループ会社などを巻き込むことが肝要だ。

さらには、概念やメッセージだけでなく実働部隊の存在も必要だ。具体的な方策の一つとして、現場の中にブランディングの伝道師（エバンジェリスト社員）を育成する方法がある。現場組織の中にエバンジェリスト社員が存在することで、現場の意識啓発を持続させることが狙いだ。任命されたエバンジェリスト社員は、チームビルディングのための研修セミナーを受講し、現場の隅々にそのナレッジを還流する。エバンジェリスト社員が基点となることで、社員同士の創意工夫が日常化する。組織の枠組みを超えたコミュニティが活性化し、現場で新たな繋がりが生まれる。こうした現場での持続的なスキームの存在は、徐々に全社を巻き込むうねりとなって企業の未来を創っていく。そして、企業の“内（従業員）”が一丸となって活動することで、企業の“外（ユーザーや社会）”からの評価や認知は広がるのである。

（図9）インナー浸透の活動計画

■ステップ5　インナーブランディング活動の実行

最後のステップは「内から外」への展開、すなわちアウター活動の実装だ。そして、企業に“質”が求められる現代では、アウター活動には「量より質」の徹底が重要になる。アウター活動を想像する時、どうしても多くの担当者は「大衆／マスという塊」をターゲットに、有名で良いイメージの企業になることを願う。決して悪い想像ではないが、この時代に「マスや大衆を一気に動かす」という手法に囚われるのは危険だ。闇雲なブランド認知の向上策やプロモーション活動は、短期的には効果に直結することもあるが、早々に効果が漸減し、投資リスクも大きい。泡沫的なイメージを作るよりは、パーパスを体現する事業や企業活動そのものにクリエイティビティやアイデアを費やすことが重要だ。

アウター活動における“質”とは、リアルな実体を作ることにある。事業や商品の実体、人材やサービスの実体、社会活動や環境対応など、認知やイメージの先にリアルにこだわるべきである。パーパスに基づく事業や活動を実体化することは、それに共感するユーザーや社会からの高い評価につながる。この一つ一つの実体評価の積み上げが、あなたの企業の経営を応援してくれるアウターの支持基盤となる。

アウター活動を計画するコツは「ファンベース」という考え方が有効だ（図10）。それは、広くあまねく多くの人（マスベース）からユーザーを取り込んでいく、という従来の考え方と大きく異なる。あなたの企業を応援してくれる一人ひとりの支持者（ファンベース）を広げていく、という考え方だ。ややともすればスケール効果やスピード効果が得づらい印象があるかもしれない。しかし、SNSが発展した現代では実はより期待値が大きい最善の手段と言える。ファンベースによるアウター活動は、まずはスモールスタートで実体作りから始める。規模は小さくてもパーパスに沿った質の高い実体づくりから始めて、一人ひとりの生活者にリアルな体験を刻む。その体験に感動した生活者が、あなたの企業の“ファン”になる。あなたの企業のファンは、SNSを介して、また新しいファンをつれてきてくれる。ブランドファンの評価は、従業員に刺激と勇気を与え、さらに企業活動の質は改善される。それらの一連の成果は、うまくいけば級数的に膨らんでいく。その結果が、ブランドを著名にし、イメージを強化していく。

（図10）アウター活動（ファンベースマネジメント）

例えば、栃木県で営むワインファクトリーP社は、積極的に障害者を従業員として雇用し、世界にほこる独自の味わいを実体化した。従業員一人ひとりの個性と能力に応じたジョブアサインによって、素晴らしいワインを提供する日本屈指のワインブランドである。みんながイキイキと力を発揮できる社会をめざすその企業は、ワインの品質もさることながら、その志とストーリーが社会の心を揺さぶっている。ワイン造りを通じて人間がもつ可能性を実証して見せるブランドとして、結果的に誰もが知る著名ブランドになった好例である。

パーパスを中核に、様々な事業を実体化させ、強化し続ける。それを持続させれば、あなたの企業を支援してくれるファンは級数的に増える。ロイヤルティ客数やライフタイムバリュー（ロイヤルティ客あたりの利益額）が増えるだけではない。あなたの企業の未来を支える従業員や新規採用者、事業アライアンスの協働企業などもファンの中に含まれる。

こうしたファンベースでのアウター活動は、事業や人材や経営計画などが連動する全社戦略だからこそ実現できる。全社戦略型ブランディングは、ソーシャル時代を反映した持続可能な成長をもたらす経営手段でもあるのだ。

3．日本の「クォリティー・カンパニー」にこそ、もっとブランディングを。

当コラムは「全社戦略型ブランディングの有効性と進め方」の概略について解説してきた。この新しいブランディング手法は、“経営の質”にこだわる企業と親和性が高い。私は数多くの日本の経営者と話をする中で“上質な経営”という存在を実感してきた。それは大企業／中堅／中小などの規模の枠組みにとらわれない存在だ。古来、高い志があり、社会性を大切にし、従業員に安定雇用をもたらし、顧客やユーザーを第一に考えてきた日本企業に多く宿っている。私はそうした企業を「クォリティー・カンパニー」と、敬愛を込めて称している。クォリティー・カンパニーと評価される企業は、総じて全社で“質”の好循環を実践している。まず従業員や経営内の「関係の質」が高く、それに準じて「思考」「行動」「成果」の質が高まっていく。そして、こうした質の循環があってこそ、量的成果が生まれるのだと気付かされる。

（図11）「上質な経営」の循環

日本のクォリティー・カンパニーの中には、これまで殆ど知名度やブランド評価を受けてこなかった企業も多い。例えば、B2B企業がその代表だ。また地方に根付いて活動する企業、NPOや学校法人など、多様な企業がそれに該当する。そうした企業の多くはマーケティングや差別化を主目的にしてこなかっただけに「ブランディング活動」にも縁遠かったとも言える。

本稿で解説した「全社戦略型ブランディング」は、特にそうした企業にこそ提案したいと思う。日本が誇るべき「クォリティー・カンパニー」は、財務からも、人材市場からも、事業運営上も、もっと社会から後押しをうけるべきだと考える。その後押しを受けるために、全社戦略型ブランディングは有効な手段として機能すると確信する。質の高い経営を実践する企業こそが、もっとブランディングを活用することで、さらに社会的評価を得る。そんなビジネスシーンが日本に広がっていくことを、願っている。

4．トライアル・ワークシートの紹介

博報堂コンサルティングでは、全社戦略型ブランディングの導入検討にあたっての「トライアル研修／ナレッジ講座」を用意しています。全社戦略型ブランディングの検討にあたり、少数担当にてトライアル体験をしていただくためのサービスプログラムです。ぜひお問い合わせください。

（図12）ワークシート例

※全社戦略とは：企業やグループ全体の方向性を定めるための計画や方針を示し、事業・マネー・人的資源など「今後、企業としてどう動くべきか」を策定・遂行すること。通常は、この全社戦略をもとに個別の事業戦略が立案される。