日本における「パーパス経営」の第一人者である一橋大学大学院客員教授の名和高司氏と議論を深めるHCIパーパス経営特集の第２弾コラム。名和氏が提唱する「志本主義」と定義づけられたパーパス経営の本質を紐解いた第１弾に続き、本稿ではよりパーパスの実践と展開について探るためのセッションをレポートする。
「パーパスのない企業に、未来はない。」をテーマに、名和氏と当社代表の喜馬克治によるライブ感あふれる対談内容を公開する。
パーパスは「生き様やあり方」を探ることから始まる。
喜馬：
名和先生、本日は楽しみにしていました。パーパス経営を日本に波及させるエバンジェリストであり、その論理も、実践的な活動ケースについても、一人のファンとして対談できること、本当に楽しみです。どうぞ、よろしくお願いいたします。
名和：
こちらこそ楽しみにしていました。ざっくばらんに色々とお話しましょう。よろしくお願いします。
喜馬：
よろしくお願いいたします。さて、さっそく本題に移りたい思います。この対談は、もはやブームと言っても過言ではない「パーパス」について、その実践と今後の展開についての議論を深められたらと思い、企画しました。私は、これからの世の中において「パーパスなき企業経営では、未来への成長はない」とすら思います。それは、ややともすると社会や生活者からの支持はもとより、身内とも言える従業員からの支持も受けられない非持続性につながってしまう危険なイシューとも考えるからです。
数ある提言の中でも名和先生の提唱は、まさにパーパス策定を未来になくてはならない｀企業の志｀と捉えていることに感銘を受けました。そして、名和先生は企業を支援する際、常に「わくわく・ならでは・できる」という３つの要素でステークホルダーに問いかけると聞きました。それは、どのようなプロセスで進められることが多いですか。
名和：
よくやるのは、パーパスワークショップを行う際に、まずドリームセッションといって、あらゆる制約を取り払って本当にわれわれのありたい姿を考えましょう、今より10倍くらい高い未来を考えましょう、ということをやります。とはいえどうしても色々な制約を考えてしまうので、通常オフサイトで実施します。ここで、「お客様」「社員」「地球や社会」という大きな３つの輪を書いて、そこにそれぞれの想いを貼っていただきます。この時、幹部の方々は抽象的な言葉が多いんですね。なので、できるだけInstagramにあげるつもりでシーンを書いてください、と言っています。
やはり幹部の人たちより、若手やちょっと変わった立ち位置の人の方が生き生きしたものが出てきますね。なので、会社によってはシニアと中堅と若手にグループを分けて実施したりします。または、若手や外国の人を中心にして、幹部はオブザーバーとして参加していただくとか。そこで出てきたさまざまな想いを、似たようなものを集めてラベルを貼っていくと、大まかなパーパスの原型ができてきます。私の実施するセッションでは、このような形が一番多いですね。
某トイレタリーメーカーで実施した時は、20代の独身の人や30代の家庭をもった女性の方からとてもたくさんのイメージが出てきて、男性がいかに生活から離れているかというのがよくわかりましたね。また、外国の人がやはり、どの会社でもすごいです。某食品メーカーの時は、一番ノリが良かったのはブラジルでしたね。わくわくする話がどんどん出てきました。
名和 高司（なわ たかし）氏
国立大学法人 一橋大学大学院 経営管理研究科 国際企業戦略専攻 客員教授
京都先端科学大学国際学術研究院 教授
東京大学法学部卒、ハーバード・ビジネス・スクール修士（ベーカースカラー授与）。三菱商事の機械（東京、ニューヨーク）に約10年間勤務。 2010年まで、マッキンゼーのディレクターとして、約20年間、コンサルティングに従事。自動車・製造業分野におけるアジア地域ヘッド、ハイテク・通信分野における日本支社ヘッドを歴任。日本、アジア、アメリカなどを舞台に、多様な業界において、次世代成長戦略、全社構造改革などのプロジェクトに幅広く従事。
2010年6月より、一橋大学大学院国際企業戦略研究科特任教授に就任。2022年４月より、京都先端科学大学国際学術研究院教授に就任。
喜馬：
それは現地法人の方ですか。
名和：
現地法人です。これは実感ですが、やはり日本の企業に入る外国の社員はどこか変わっているんです。グローバル企業ではなく、あえて日本企業を選ぶわけですから、良くも悪くもなんらかの幻想を持っていて、それがこういう時に炸裂するんですよね。ですから、実は「この会社の理想的な姿」みたいなものを外国の人の方が語れたりする。少し違うなということもありますが、変に擦れていない純粋な想いがあるので、私は大好きですね。
喜馬：
そういう意見を聞くと、日本の古参の幹部の方は、忘れかけていた自分たちの良さに、ハッと気付かされたりするものでしょうか。
名和：
そうです、気付かされるんです。そういえば自分も昔こんなふうに考えたな、とか。こういうふうに見られてるのだな、とか。
喜馬：
若かりし頃に持っていた夢を思い出すのですね。かつてはそういう自分がいたのだけれど、責任が重くなり、そして偉くなるにつれ、事業や事情などに押しつぶされて見えなくなっているわけですよね。
名和：
そうだと思います。本来は新入社員のインタビューのときに感じるものが多いはずで、私はよくM字カーブと言っていますが、シニアの人たちはそうやってもう一度その若かりし頃の想いを思い出すし、若い人は、そもそもホームページを見てこの会社に入る理由を話している。このセッションは、無邪気に、本当に自分の夢がどこまで飛んでいくかという話をするので、制約が取れる人からするととても面白いです。
それともう一つ、私がよくやるのは、そこにSF思考を入れることです。30年先、50年先の2050年や2070年を想定してみましょう、と。そうすると、そこにいるうちの半分くらいはロボットだったりしますよね、と。それでよくイメージがつかめない人には本を読んだり映画で見たりしてSF世界をイメージしてもらって、その上でもう一度、そういう時代におけるわれわれの生き様やわれわれのあり方を考えていただきます。それがパーパスワークショップです。
これは、パーパスができる前にやってもいいし、パーパスを決めてそれを浸透させ自分ごと化させる時にそのパーパスをもう一度きちんと具象化する形でやる場合もあります。先ほどのトイレタリーメーカーの場合には、コアになる単語だけがある状態でワークショップを重ねながら、だんだん煮詰まっていきました。
喜馬：
私がパーパスという言葉に出会ったのは、まさにトイレタリーメーカーでもある某グローバル企業の素晴らしい経営判断の時だったと思いますが、日本企業にはそうしたグローバル企業の経営判断も影響したのでしょうか。
名和：
そうですね。また、ある生活系企業の場合は、コンシューマー・グッズ・フォーラムという世界の生活系の企業が集まるフォーラムでサステナビリティやESGが当たり前のように言われていたのをきっかけに、社長が世界の潮流を見て「これはまずい」と思われたと聞いています。2018年くらいのことでしたね（※1）。
喜馬 克治（きば よしはる）
株式会社博報堂コンサルティング 代表取締役社長
戦略プロフェッショナルファームHCIの代表取締役 CEOであり、且つブランディングのデザイン設計や活動計画を主導するクリエイティブディレクターとしてのダブルキャリアを実践する。経営計画から新事業開発や実行支援までを一貫して遂行する事業パートナーとしての実績はインダストリーを超えて多岐にわたる。
【実績】 「TOYOTA」「PERSOL HD」「SKYMARK」「HERMES」「ＫＤＤＩ＜au＞」「KIRIN」「じぶん銀行（東京三菱UFJ /KDDI共同事業）」などのブランドビジネスをてがける。
【受賞歴】 「ADC賞」「ACC賞(TV、マーケティングエフェクト)」「文化庁メディア芸術祭」「ＹＡＨＯＯモバイルアワード」「日経賞」「朝日広告賞」「日本新聞広告協会 新聞広告賞」「広告電通賞」など各大賞・最優秀賞など 他多数
パーパスを、BUZで終わらせてはいけない。
喜馬：
名和先生がこのような経営思想に突き動かされたのはいつ頃なのでしょうか。
名和：
私がそもそも目覚めたのは、2011年にマイケル・ポーター氏がCSV（Creating Shared Value）と言い始めた時に、素晴らしいなと思いましてね（※2）。なぜかというと、きれいごとだけではなく、それをきちんと経済価値に落とせというのですよね。儲けに繋がらないとCSRでしかない、と。私はそれが、経営のど真ん中にくるなと直感しました。そこから毎年CSVフォーラムというのをやっています。これが非常に大きなきっかけです。パーパスという言葉はリーマンショックの後にもありましたが、その後2018年に再ブレイクし始めて、それを機に本を書いたというのが一連の流れです。ですから、10年くらい前から私はパーパス的なことを言っていて、それを今は世の中がパーパスと言っているという状態です。私はもう「パーパス」ではなく「志」と言いたいですけどね。
喜馬：
このところ「パーパス」が一大ブームになっていることは先にも述べました。私は、そういう世の中、経営環境が整うことに嬉しさを感じています。しかし、その反面、少し不安もあります。ちょっとバズワードみたいに取り扱われるのは嫌だな、と。
名和：
そうなってしまいましたね。そうなると、そのうち廃れてしまいますよね。笑
喜馬：
そうなっては、困りますね。笑
著書を拝見して、名和先生の経歴に非常に興味を持っております。パーパスを先導されている第一人者である名和先生が、一時期、マッキンゼーでのコアのポジションを従事され、そのキャリアから今の気付きに至ったという件がありました。当時の戦略ファームの役割には、世界的なパワーブランドをいかに成長と勝ち組に導くか、という期待が高かったように思います。もちろん、CSVという魅力的な考え方が世界的にあったということや、また環境やサステナブルへの意識の高まりということも背景にはあると思いますが、名和先生が「これからの経営はこれだ」と思われた印象的なトピックスはあったのでしょうか。
名和：
私は、マッキンゼーの前は三菱商事にいたのですが、そもそもその頃から環境ビジネスには非常に興味をもっていました。プラントを担当していましたが、それだけではなく、そのプラントを、水処理などの処理側も含めどのようにしっかりとリサイクルさせ、完結させるかというところに非常に興味がありました。
また、マッキンゼーで最初に参画したプロジェクトがやはり環境ビジネスでした。1990年のことですね。それもあって、その頃から環境的なものに対して、これは単に責任だけではなくビジネスになるな、と非常に意識していました。
それから、リーマンショックをきっかけに、マッキンゼーが一種のテンプレートを使ったもっとも効率的なコンサルに変わってしまったんです。それが私の目指す方向性とは異なってきてしまい、マッキンゼーを辞めました。その時に書いた本が、「学習優位の経営」です。日本は、自分たちの内側から新しいイノベーションを起こすことが得意なので、外の知恵を借りに使うのではなく、自分たちの志でしっかりと動かしていこうじゃないか、と。そういう考えが、おそらく私の中で脈々とあったのではないかと思います。
喜馬：
お話の通りグローバルイシューを探求しながらも、そうなってしまったのならば残念ですね。私たちも常に気をつけなければならないのは、私たち自身にもパーパスを強く意識することだと思っています。おそらく日本では製造業を中心に、さまざまな形で社会に影響を与えている企業が多く、すでにパーパスの取り組みを始められている企業が多いですよね。その点、私たちファームも含めて日本の大多数を占めるサービス業のパーパスがまだあまり充実していないということに、強い問題意識を感じます。今後は、注目されてくるようになるのではないかと思っています。
名和：
そのとおりだと思います。
社会的価値と利益創出、両立のヒントはイノベーション（市場創造）
喜馬：
では、サービス業界においてもさまざまなケースがある中で、名和先生が注目されているプラクティスはありますか。
名和：
そうですね、何をもってサービス業というかですけれど、某日本企業である種のコンサル的なことをやってる会社は、儲け主義ですけれども、利益は社会へのお役立ちだと言っているので、とてもわかりやすいです。こういう会社は大好きですね。
喜馬：
実質は黒字主義・収益体質が目的化していても、パーパスの文脈の作り方がやはりリードしているということでしょうか。
名和：
そうですね。
喜馬：
なるほど。一般的に、日本企業はそこが不得手ですか。
名和：下手ですね。せっかく良いことをしても儲からない会社はたくさんありますし、きれいごとを言っても儲かり方を知らないとインパクトがないんですよね。それが日本の企業の多くの残念なところですよね。しかも、ものづくりはまだ輸出できるので世界に広げることは可能だけれど、サービスはほとんど日本の中で閉じてしまっています。世界をまたにかけるサービス業は本当に少ないですよね。
喜馬：
そうですね。収益のループと、いわゆる社会的に愛されるループがうまく結びつくという、ここが実は頭でわかっているようで…なかなか難しい。
名和：
すごく難しいですよね。
喜馬：
そこのヒントは何か教えていただけますか。
名和：
ヒントはイノベーションだと思っています。普通はゼロサムですから、自分の懐に入れるか社会に還元するかで、これはトレードオフですよね。それをプラスサムにする必要があるので。マイケル・ポーターの提唱するCSVの中にないのはイノベーションだと思います。イノベーションがない限りあんなきれいごとは起こらないんですよ。しかも、日本の企業はイノベーションを「技術革新」と間違って訳してしまっている。
喜馬：
そっち（イノベーション＝技術革新）の意味ではない、ということですね。
名和：
違います。市場創造です。なので博報堂コンサルティングみたいなところが頑張っていただかないと。技術で勝って事業で負けるなんていうのは、全然勝っていない。技術は必要かも知れないけれど、マーケットを作れない限りイノベーションではない、というのがシュンペーターやドラッカーの定義ですが、日本人は完全に間違えて技術革新とか言っている（※3）。イノベーションはゼロからイチだと思っていますよね。シュンペーターに言わせればそれも全然イノベーションではなくて、社会に実装して、社会を変えることがイノベーションなのに。だからトーマス・エジソンはすごいんです。発明家でもあり、社会を変えましたからね。けれども、日本の言うイノベーションは、残念ながら市場を変えていない。そこが全然違うところなんです。
日本の「たくみ」をスケールさせる突破口は
喜馬：
なんでしょうね、文化風習みたいなものでしょうか。
名和：
日本人は“ものフェチ”なんですよね。
喜馬：
われわれの中にも、正直そのゼロイチを崇め奉る感性がありますよね。
名和：
ええ、わかりますよ。「たくみ」が好きなんだと思います。日本人は「たくみ」が好きで、手触り感が大好きですよね。私はよく皮肉でハンドクラフトの家内制手工業、と言うのですが、それを抜けていない。「たくみ」に対するリスペクトはすごくあるし、誇りも感じるけれど、それを「しくみ」に落とし込まなけば「産業」にならないんですよね。
喜馬：
そこのOSを入れ替えないといけないですね。
名和：
そう、まさにOSです。もったいないですよ。せっかくいいものを作っているのにそこで終わってしまう。それをスケールさせるためのOSがないからです。
喜馬：
でもOSを変えるとなると、それはアンインストールまでしなければならないのでけっこう難しいですよね。その鍵は何かありますか。
名和：
一つは、海外の会社に買われることです。日本の某製薬メーカーは、海外の企業に買われて一番利益が出ています。彼らが作った新薬を海外の企業が世界中に広げてくれるので、スケールに必要な治験の取得などに時間をかける必要なく、とにかく新しいものを作る。ゼロイチが好きな人にはぴったりなんですね。
喜馬：
ゼロイチを否定せず包含して、イチ百と結びつく、ということですね。
名和：
そう。ちょっと皮肉ですが、それが一つの方法です。あるいは、トップに正しい人が来ること。外国の人とか、本当にスケールできる力のある人ですね。日本の「たくみ」の人がトップになるのではなく、宇宙人的な発想力を持った人がトップになる。そういう人は海外でかなり鍛えられていることも多いですが。そうなるとだいぶ変わってきて、買われなくて済むんですよね。でも、日本からはそういう経営者はなかなか出にくいですね。現場からのたたき上げの人が多いので。それはやはり、「たくみ」をしっかりと誇りに思っている人が多すぎて、スケールさせるという概念が本当に少ないからだと思います。
喜馬：
それは、もちろん国によって才覚を持った経営者の出現度が違うのかも知れないですけど、もう一つ重要なのは経営者そのものの教育や育成環境なども影響してるのではと思います。日本と海外の経営者教育の違いはどうでしょうか。
名和：
そうですね。海外は、まず人の流動性が高いというのがあります。また、経営者はあまりそこから出ないですが、たとえばスカンジナビアなど北欧では一般の人がリスキリングされることが税金の中に組み込まれています。そういう意味でいうと、人が固定的にならず、結果的に産業も流動化しやすい仕組みになっているというのはあります。でもやはりミクロに見ると、異色な人というか、異端がきちんと返り咲く会社はいいですね。そうではなく、純粋に銀のスプーンをもったまま上がってしまうような人たちの会社は全然ダメですね。なので、臭い飯食った人とか、まったくの変わり種をトップに据えると、日本人でも変わりますよね。
続きは後編をご覧ください。（※後編は近日公開予定です）
今後のパーパスはどうなるのか？グローバルにおける日本の成長戦略は？※近日公開予定
（※1）コンシューマー・グッズ・フォーラム：
消費財流通業界のグローバルなネットワーク。リテーラーとメーカーが対等な立場を有し、会員企業がその活動を推進しており、世界中の消費財業界に役立つ実践と標準化の導入を促進している。世界70か国から400社を超えるリテーラー、メーカー、サービスプロバイダー、関連企業のCEOや経営者が集まり、会員企業の構成は、消費財流通業界の地理・規模・商品カテゴリー・業態等の各側面における多様性をよく反映している。
（※2）CSV（Creating Shared Value）：
「CSV（Creating Shared Value）」とは、「共有価値の創造」、「共通価値の創造」等と訳され、企業の事業を通じて社会的な課題を解決することから生まれる「社会価値」と「企業価値」を両立させようとする経営フレームワークである。マイケル・ポーターの提唱したCSVでは、共通価値の概念について「企業が事業を営む地域社会や経済環境を改善し」また、そこではコストを考慮した上で社会と経済双方の発展を実現しなければならないという前提の下、「社会のニーズ」や問題に取り組むことで社会的価値を創造し、その結果、経済的価値が創造されるべき」というアプローチを提唱し、「企業の成功と社会の進歩は、事業活動によって結び付くべき」としている。
（※3）
シュンペーター：ヨーゼフ・アロイス・シュンペーター。オーストリア・ハンガリー帝国（後のチェコ）モラヴィア生まれの経済学者。企業者の行う不断のイノベーション（革新）が経済を変動させるという理論を構築した。また、経済成長の創案者でもある。
ドラッカー：ピーター・ファーディナンド・ドラッカー。オーストリア・ウィーン生まれのユダヤ系オーストリア人経営学者。「現代経営学」あるいは「マネジメント」(management) の発明者。
