後継者不足による中堅・中小企業の「黒字倒産」問題が深刻である。
中小企業庁によると2013年から2015年に休廃業・解散した中小企業で廃業直前の経常利益率が判明している6,405社のうち50.5％が黒字状態での廃業であった（※１）。さらに、2025年に経営者の引退の平均年齢である70歳に達する中小企業が約245万社、その約半数である127万社が後継者未定との推定がある（※２）。このままでは黒字にも関わらず、後継者がいないために廃業する企業が続出し、日本経済にも多大な影響を与えてしまいそうな情勢だ。
これを受け、官民の双方で後継経営人材のマッチングプラットフォームの充実化やベンチャー型事業承継などの取り組みが活発化。地域金融機関も事業承継支援の取り組みを強化している。ところが、まだまだ中堅・中小企業の後継経営人材が不足しているのが現状だ。本稿では、事業承継における後継者問題に直面している中堅・中小企業の経営者に向けて、後継者人材難を解決するポイントを紹介する。
後継候補者が身内であっても、事業承継は「お見合い」と心得ること
事業承継は、企業と後継候補者との「お見合い」と捉えることが出来る。見た目や年齢、年収などの外形的なプロフィールだけではお見合いは成立しない。もっと内面に迫るもの、例えば何が好きで何が嫌いかといった価値観だったり、どのような暮らしを実現したいかといった将来設計だったりを共有し、共感して初めて結ばれる。これは事業承継において、仮に後継候補者が子息などの身内であっても同じ。実際に筆者の周囲には多くの後継候補者がいるが、家業を継ぐか否か決めかねている方も少なくない。それは、外形的な情報は理解していても、内面に迫る情報が企業と後継候補者の間で共有できていないことに一因がある。
今、政府や人材サービス企業、金融機関などは企業と後継経営人材をつなぐ支援を積極的に行っている。その結果、かつては実現できなかったような企業と後継経営人材のマッチングを成立させるなど、一定の成果を出している。しかし、外部機関が主として支援できるのは「お見合い」の候補者を探し出して、外形的なプロフィールを共有し、「場」を設定すること。その「場」で互いが自分の人となりを上手に伝えられるか否かは当事者に委ねられるところが大きい。ここに身内であっても、後継候補者が承継に二の足を踏む原因がある。つまり、企業側として自分たちはどのような企業で、どのようなことをしてきたのか、そしてどのような夢を持っているのかを伝えることが出来ない「口下手」企業、経営者が多く、たとえ身内であっても継承意欲を刺激するような共感を生むコミュニケーションが出来ていないのが実情ではないか。ここに、事業承継を成功に導くための企業サイドが自助努力すべきポイントがあるように思われる。
企業が目指すべき「北極星」を示すことで事業承継を成功に導く
そもそも企業には、創業から今日に至るまで培ってきた歴史や伝統がある。これを簡潔に説明しろと言われてもそれは至難の業である。だから「朝まで酒を飲みながら語ろうか」と言ったり、「俺の背中を見て感じろ」と言ってみたり。今時、これではなかなか「お見合い」は成立しない。事業承継の局面においては、今一度、創業した頃の原点に立ち返って、自分たちの会社はこれまでどのような役割を社会において果たしてきて、これからどのような存在意義を担っていこうとしているのかを明確にした上で伝えていかなければならない。つまり、自分たちがどのような道を歩んで現在の状態にあるのか、そしてこれからどんな夢を将来に描いているのかという内面を的確に伝えられるように準備する。これをすることで事業承継を成功に近づけることができる。
ここでいう存在意義とは儀礼的にお題目化されることもある社是・社訓や理念のようなものではない。実際的な事業運営の指針となる、いわば「北極星」となるようなものである。それを目印に将来、後継候補者が経営の意思決定をしたり、その星の下に経営者と従業員が一致団結して事業推進できたりするような、そんな目印になるようなものだ。創業の昔から今、そして将来も普遍的に自分たちの進む道を照らし、指し示してくれる「自分たちの北極星」を示すこと。これは中堅・中小企業に限る話ではなく、グローバルでも注目されている「パーパスマネジメント」にも通ずる部分である。
その「北極星」がしっかりと役割を果たすために、他の誰かの北極星やその他大多数の星ではなく、「自分たちの北極星」になっているかチェックするポイントがある。それは「独自性」「価値性」「共感性」の３つ観点で内容を精査することだ。その会社がその会社たる理由のオリジナリティがあって、それが世の中の役に立つ価値あるものでなくてはならない。さらには、後継候補者を含む周囲を取り巻く様々なステークホルダーに対して「こういう会社だったら共に働きたい」「この会社のためだったら・・・」と思ってもらえるような共感を呼ぶものである必要がある。この３つがなくては「自分たちの北極星」には成り得ない。事業承継における後継者問題に直面する中堅・中小企業の経営者は、まずこれを作ることが自助努力として可能な、事業承継を促進するポイントとなる。
事業承継はイベントではなく、中長期のプロセスである
実は、仮に「お見合い」が成立したとしても、事業承継はそれで終わりではない。そこからが事業承継の長いプロセスの始まりでもある。それは、事業承継が資本を移転させて終わりではなく、実質的に事業を引き受け、そして更に次の世代に繋いでいくことが求められるからである。
ここで後継候補者には２つの役割が求められる。伝統を引き継いでその強みをしっかりと足元の利益に結びつけていく役割と、伝統を引き継ぎながらも革新を生み出して（仮の目安として）10年先の新たな利益を創る柱をつくっていく役割の、この２つを両立させる経営が求められるのである。
企業というのは「ゴーイングコンサーン」で存続・維持、そして発展していく存在である。後継候補者は、足元の業績が覚束なければ未来のことなど考えられないので、まずは引き継いだ歴史や伝統の強みを活かして利益を作っていかなくてはならない。一方、今日のように時代の変化が激しくなってくると、今まで築いてきた強みだけでは生き抜いていくことがますます難しくなっていく。そのために10年先を見据えたイノベーションへの取り組みが必要で、これに取り組むことも事業承継のプロセスに含めて予め考えておく必要がある。
では、10年後のイノベーションはどうしたら作れるのか。イノベーションを生むセオリーとして有名なのはシュンペーターの「既存の知」と「既存の知」の「新しい結合」である。とはいえ、闇雲に「新しい結合」を試行しても、それは効率的とは言えない。だから、自分たちの変えてはいけない揺るぎない価値観や強みといったDNA、言い換えると「不易流行」の「不易」の部分を一つの「既存の知」として固定する。まず、ここをどうやって見極めていくかが一つ目のハードルである。
もう一つ、10年先のイノベーションを作っていく上でハードルになるのは、新しい組み合わせとなる「異なる知を探索」していくことである。人間には認知バイアスというものがあって、そもそも認識できる範囲のものしか見えない。しかしながら、見えてみるものからは、新しい組み合わせの結合は生まれにくい。だから、認識の外で「知の探索」をしなければならないのだが、言うまでもなく、この活動は目の前の利益を生み出す活動ではない。またその「知の探索」活動を行ったからといって、必ずしも利益をもたらすとは限らない不確実性を伴っている。このプロセスにおいては、様々な失敗もあるだろうし、企業の業績としてマイナスに働く可能性すらある。
だが、そこで「知の探索」活動を諦めてしまうと10年先の新しい価値の創造は不可能になる。もっと言えば、環境の変化や未だ見ぬ新たな競合の台頭による競争変化に対応することができなくなってしまうかもしれない。それが出来ない会社は、変化に大きなダメージを受け、企業存亡の危機に直面することになりかねない。
事業承継に必要な「北極星」がイノベーションも生む
このように事業承継を中長期的な時間軸でプロセスとして成立させる「知の探索」活動は、様々な失敗やリスク、不確実性の下で続ける必要があるので、後継経営者には相当な胆力と覚悟が求められる。ただでさえ、先人が築いてきた基盤を毀損してはいけないとか、もっと発展させていかなくてはというプレッシャーがある中で、その実行は大きな課題となる。
その困難を支え、拠り所になるものは何か？それは企業としての「アイデンティティ」である。イノベーションを起こすために何をやってもいいというわけではなく、そこにはある種の制約がある。自分たちの会社がやることとやらないことを明確に切り分ける基準になるのが、その会社の「アイデンティティ」である。逆に言うと、自分たちがこれまでやってこなかった事業であっても「アイデンティティ」によって説明がつく新事業であれば、その意義は認められるのだ。だからこそ、「知の探索」活動を続けることができる。
そしてこの「アイデンティティ」という言葉は、価値観や文化、将来を見据えたビジョンなどに言い換えられる。実は、これは「お見合い」を成就させるために必要なものとして挙げた「北極星」とほぼ同じ意味である。つまり、自分たちがどのような道を歩んで現在の状態にあるのか、そしてこれからどんな夢を将来に描いているのかについて明確にしたものである。将来に描く夢に必要であれば、なかなか成果が出ずとも、失敗続きでも「知の探索」活動を継続させるべきである。そして、仮に異論反論が起きたときには、後継経営者はこの「アイデンティティ」に則って、自らの言葉で関係者の納得を生み出すリーダーシップを執っていかなければならない。
このように、事業承継というのは単なる一時のお見合いイベントではなくプロセスで捉えるべきである。そして、それを成功に導くキーポイントになるのが「北極星」もしくは「アイデンティティ」ということになる。これは詰まるところ、企業としてのブランドそのものであり、事業承継において「北極星」もしくは「アイデンティティ」を明らかにする作業とは、企業としてのブランドを明確化する作業に他ならないのである。
「ブランド」に対する誤解を解いて事業承継に役立てよ
やや横道に逸れるが、ここで「ブランド」についての誤解を解いておきたい。筆者が中堅・中小企業の経営者の方々とお話をさせていただくと、「ブランド」と聞いて銀座にブティックがあるような高級ブランド品を想起される方々がまだまだ多い。そうでなかったとしても、ロゴマークやパッケージデザイン、イメージキャラクターなど偏ったイメージを持たれている方が少なくないのである。
ブランドとは、企業が顧客・生活者の期待に応えるかたちで、どのような価値を提供するか、価値提供のコミットメントをし、それを実践し続けることによって両者の間に築かれる絆のようなものである。期待に応える、信用を裏切らない関係性。つまり、企業の約束と顧客の期待を結びつけるものとしてブランドがある。
ブランドが大事であると取り組む慧眼な経営者も多いが、誤解したまま取り組みをしている方も少なくない。例えば、ウェブサイトのデザインをリニューアルしたり、イメージキャラクターを作ったり、ブランドの外側の部分、つまり、カタチから先に整えようとするケースが実に多いのである。ブランドを正しく理解していないために失敗を繰り返して、ブランドづくりに対する毛嫌いや拒否感、否定的なイメージを持たれてしまったケースも見受けられる。
欧米では「経営戦略＝ブランド戦略」と言われることもある。企業としてあるべき姿を指し示し、経営資源配分の基準になるのがブランド戦略だからである。こうした理解を持って、企業ブランドを事業承継に役立てていただくことを切に願う。
事業承継を促すブランド戦略（１）：企業体としてのDNAの明確化
博報堂コンサルティングが提供する「中堅・中小企業ブランディング」「中堅・中小企業イノベーション」「中堅・中小企業マーケティング」が対象にするのは、一部上場企業以外のすべての企業。とりわけ事業承継問題がフォーカスされるファミリービジネスと言われる企業が多い。業種としても偏りがあるわけではなく、機械メーカーから医療法人まで幅広くご支援をさせていただいている。
ここで、事業承継における後継者不足問題の解決を促進する「中堅・中小企業ブランディング」の手順について簡単に触れておこう。まず目指すのは、前でも述べたように「北極星」を作ることである。その会社はどこから来た何者であって、これからどこに向かおうとしているのか、これを明らかにする作業がブランド戦略の一丁目一番地になる。
「自分たちはどこから来た何者か」というのは、創業から今に至るまでの事業の沿革をすべて紐解くことから始まり、それとともに業績はどうだったのかといったことも一緒に紐解いていく。業績が良い時は何をして良かったのか、悪い時はどういう意思決定をして乗り越えてきたのか、「ヒストリー分析」をすることによって時代や環境が変わっても変わらなかったもの、変えてきたものを抽出する。
それと同時に、創業者やこれまでの経営者が、何を考え、何を大事にして今の会社を形づくってきたのかといった資料に残されていない部分もインタビュー調査などを重ねて明らかにしていく。それらを経て、その企業のDNA、社会に対して今まで果たしてきた役割、存在意義を見極めて明文化していく。それが「自分たちがどこからきた何者なのか」に対する答えになる。
当社のクライアントである関東にある医療法人グループＡは、年間売上高はおよそ６億円。後継者は未定である。現経営者はまだ引退するほどの年齢ではないが、長い目で考えたときに法人グループの存続、次世代への承継を見据えて企業ブランドづくりや経営の仕組みづくりを一緒に取り組ませていただいている。
カリスマ創業者である理事長が一代で立ち上げた医療法人を中核とし、一般社団法人や保育園、カフェなども手掛けている。企業としての業績は右肩上がりだが、後継者を見つけて企業を存続させることで、自分が考えている理想や信念、創業意志を後の世代に継承し、広く実現したいのだという。
この医療法人グループの場合、いわば創業者自体がブランドの象徴。創業者がいるから今のグループがあるのであり、創業者がいなくなればグループが瓦解してしまっても不思議ではないほど。ゆえに、そもそも何を踏襲して何を変えていかなければならないのか、後を継ぐ人が判断するのは極めて難しい。これに対し、先に述べたアプローチで、既存資料分析に加えて、創業者との対話を丁寧に何度も積み重ねることによって「自分たちはどこから来た何者であるか」企業体としてのDNAを、グループ内外の誰が見ても分かるように明文化した。創業者の言外の言葉を言葉にする作業はなかなか緊張感のある作業ではあったが、最後に「自分が考えていたのはこれですね」と創業者に言ってもらえたときの達成感はひとしおだった。
事業承継を促すブランド戦略（２）：次世代経営陣としてのWILLの明確化
ブランド戦略づくりでもう一つ欠かせないのが、自分たちはここから先、どこに向かっていくのかという未来への問いである。これに答えないと、ただ過去にしがみついて、過去の栄光を拠り所にする将来性に乏しい企業になってしまう。
そこで、今の時代にどう適応し将来に対してどんな新しい価値発揮、役割を果たしていけるのか、その野心や野望、将来に対する志のようなものを引き出していく作業を行う。
これも経営者に対するインタビュー調査を行っていくことが中心となるが、そのタイミングで次世代の経営幹部が決まっていれば、その人たちを巻き込んで進めていく。仮に次世代の経営幹部候補が明確になっていなくても、10年先その会社を背負っているだろうと思われるミドル層を積極的に巻き込んでいく。
そうした人材を巻き込んで「過去から現在までこういうことをやってきた、これに対して将来はこうなっていくことが予想されるがどうなるか分からない。その中で自分たちはどういうことをやっていきたいか？」を検討し、自分たち一人ひとりの意志を出してもらう作業を一緒に進めていく。
ただし、引き出された意志に対して、すべてを結論として「北極星」の内容として盛り込むかというと「否」である。やりたいことでやれること、そしてやる意味のあることでなければならない。それが「WILL」「CAN」「MUST」の視点で厳しくチェックされる。その結果として導出されたものが、自分たちはどこに向かっていこうとするかの内容になる。
こうした作業を経営者と二人三脚で3ヶ月ほど続ける。これが会社の「北極星」を見つける作業になる。このプロセスは完璧な将来像を描き切ることが目的ではない。ましてや、長期経営計画を精緻に立案することでもない。自社の将来を考え尽くし、後継経営者の将来に対する「腹決め」をしてもらうことに最大の意味がある。そうすれば、自社の戦略についても後継経営者が自分の言葉で説明できるし、あとは動きながら考えてもその企業にとって大切な核となる部分は外すことはない。
事業承継を促すブランド戦略（３）：ブランドをビジネスで実体化する
ここまでで、誰が見ても同じ理解ができるような「北極星」を言葉にすることができたら、次のステップは、それをビジネスにしっかり落とし込んでいく作業である。自分たちはこういうもので、こういう社会を作っていきたいと言葉にしたときに、それをビジネスでどのように実現していくか事業計画として明確化する。そして、それを推進する体制を一緒に実行していくというステップである。重要なのは「北極星」のもとに、一貫した経営行動をブレなく実行していくことである。
関西にある機械メーカーＢとは、1年半ほどお付き合いを続けている。この会社は先代の創業者がいて、今は二代目への承継プロセス中にある。当社は「北極星」づくりのコンサルティングプロジェクトでご支援を始め、今はチーフ・ブランディング・オフィサーの役割を担いグループ全体での長期の将来の成長のあり方と短中期のマーケティングの両睨みの成長戦略を二代目と二人三脚で取り組んでいる。
ブランドの核心となる「北極星」づくりは、先代創業者以外は二代目を中心とする次世代経営幹部候補メンバーで行い、２度のワークショップ形式の集中討議会のほか、個別のインタビュー調査や個人ワークなどに取り組んだ。創業者にも操業前後の経緯から現在に至るまで細かな沿革をヒアリングした。そして、そのプロセスを経て作り上げた「北極星」は、あらゆるビジネスシーンで再現性高くその意図を伝えられるように、企業ロゴデザインやそれを活用した名刺や封筒などのアイテム、営業用チラシなどの制作物に反映させ、あらゆる局面での「北極星」の見える化を行った。また、「北極星」をコーポレートブランドムービーとして動画化して、ウェブサイトや展示会などのイベント、営業先でのタブレット上でも見てもらえるようにした。これによって同社が何をすべき存在として生まれ、未来に向けて何を成そうとしているのかを社内外のステークホルダーに広く届けることが出来た。
現在は、これら「見える化」したものをしっかりとビジネスの中で「体現」するために、目の前の製品をお客様にとっての価値になるように届けるための短中期の活動と、社会課題解決に貢献して存在価値をより認知してもらえるための中長期の事業構想づくりを進めているところである。
中堅・中小企業を取り巻く経営課題は、ヒト・モノ・カネ・情報の経営資源の切り口から考えても数多く存在する。後継者問題はこのうちのヒトに該当するわけだが、中小企業の後継者問題に取り組ませていただくと、ヒト問題だけにはとどまらない多種多様な課題解決を共に取り組ませていただくことが多い。当社は中堅・中小企業の経営者と共に歩むパートナーとしての取り組みを始めさせていただいたばかりだが、事業承継における後継者問題をはじめ、中堅・中小企業のブランドづくりやマーケティング、イノベーションについて詳しく知りたい方は是非お問い合わせください。
※１：2017年版中小企業白書より
※２：中小企業庁『事業承継・創業政策について』平成31年2月5日より
